¿Por qué no venden más?

El director de una importante sucursal bancaria se preguntaba:
"¿por qué no venden más?. El banco está abierto casi todo el día, y mi gente debería estar vendiendo más productos y servicios a nuestros clientes, pero no es así."

Algo parecido se preguntan, de una forma u otra, muchos empresarios, abrumados por la presión de hacer crecer sus negocios. El crecimiento de la empresa ha estado asociado, tradicionalmente, al incremento de ventas, porque hasta la fecha, las empresas no han encontrado otro medio de incrementar sus ingresos. Tras el fracaso de numerosas estrategias comerciales, los ejecutivos culpan a sus empleados de no vender sus productos con más entusiasmo a los clientes.
La respuesta a la pregunta "por qué no venden más" va más allá de las habilidades comerciales. No se resuelve con cursos o seminarios sobre ventas o motivación a los empleados.
El verdadero problema es la pérdida de la fe en los productos o servicios que los empleados representan y venden.

En los últimos cinco años se ha erosionado la relación empleado/compañía. Las empresas se centraron en los programas de eficiencia interna, a costa de los empleados y de la calidad de los productos y servicios ofrecidos. Como consecuencia de esto, los empleados fueron reduciendo su compromiso y su identificación con la empresa, a la vez que eran testigos de la devaluación de los productos y servicios de la empresa para la que trabajan. Adicionalmente, las compañías redujeron el número de empleados, y por tanto, su capacidad de entregar productos o servicios de forma satisfactoria para los clientes.
Como consecuencia de este proceso, los empleados perdieron la fe en los productos que representan.

"Estoy negociando un contrato de medio millón de euros"- afirmaba un empleado de una importante empresa de software - "Sé que el producto no funcionará en el site del cliente, pero aún así, sigo intentando cerrar el trato. No le he dicho la verdad al cliente, y tengo un verdadero conflicto entre mis valores personales y las exigencias de la empresa. Mi único consuelo es que voy a dejar la empresa y no tendré que enfrentarme al cliente cuando el producto falle".

La mayoría de los empleados no puede abandonar la empresa, así que se autoimponen una restricción y sólo venden los productos en los que creen totalmente, o que no tienen más remedio que vender. También ofrecen descuentos desmesurados como compensación a la decepción que, piensan, sufrirán sus clientes.

Estas son las principales razones por las que los empleados son reticentes a vender más:
- Temor a ofender o perder un cliente
- Sensación de que los clientes saben lo que realmente necesitan
- Sensación de que las ventas son sólo para gente agresiva
- Desconocimiento de cómo conducir una venta
- Sensación de que la venta obliga al cliente a comprar algo contra su voluntad
- Poca convicción en el valor de sus productos
- Poca convicción en que el producto funcionará
- Poca convicción en el compromiso de la compañía con sus clientes

Los empleados se dejan llevar por un "temor al liderazgo" y creen que sus competidores son mejores. Temen que el producto sea caro. Temen ofender al cliente.
Estos temores son fruto de su falta de creencia en las capacidades de sus productos, y en el compromiso de su empresa con los clientes.
Las empresas deben afrontar este problema. No basta ordenar a los vendedores que vendan más, es necesario devolverles la confianza. Los vendedores se implican personalmente en el proceso de venta, porque ponen en juego su credibilidad, y necesitan estar convencidos de que hacen lo correcto.

Los programas de reducción de costes en las empresas han dado como resultado una reducción de la confianza de los empleados. La empresa necesita venderse ante los empleados, para que éstos puedan a su vez, vender a los clientes. Después de todo, ¿cómo espera convencer a los clientes, si no puede convencer a sus propios empleados?

MARKETING CRM: Cómo el cliente llegó a ser importante

Desde el producto hasta el cliente: una retrospectiva
Las primeras campañas de marketing se centraron exclusivamente en el producto, considerando al cliente como un componente más del ciclo de compra. Las campañas de marketing de producto se diseñaban para alcanzar al mayor número posible de personas. Trataban a los clientes como si tuvieran todos los mismos deseos y las mismas necesidades. El marketing "masivo" de producto significaba inundar todas las tiendas con el mismo producto en el mismo envoltorio, y anunciarlo de una única manera a todos los clientes potenciales. Se asumía que la disponibilidad y elección de los productos que ofrecía la compañía era la base determinante del éxito.
El enfoque en el producto, no obstante, no implica un desconocimiento del mercado. Al contrario, según las compañías lanzaban y re-lanzaban los productos, comenzaron a analizar las respuestas para determinar el éxito de las campañas de marketing.

En los años 60 apareció el fenómeno del marketing directo. El marketing directo implica comunicar con un gran número de consumidores, normalmente mediante correos promocionales o anuncios en prensa, invitándoles a responder a la promoción solicitando el producto por correo. Basándose en los principios del marketing de masas, el marketing directo normalmente se centraba en vender productos fabricados en masa, ya fueran cintas magnetofónicas, platos de porcelana, etc, a la mayor cantidad posible de clientes.
El marketing directo fue pionero en un aspecto: monitorizaron las respuestas a sus anuncios, creando frecuentemente versiones distintas de la misma campaña y lanzándolas en diferentes partes del país. Analizaban los resultados y descartaban los mensajes con peor rendimiento. Con las experiencias del estudio refinaban las campañas activas. Por primera vez, el marketing directo sugería que los anuncios podían personalizarse, y que los clientes tenían preferencias.

Marketing objetivo (target marketing)
A medida que los usuarios compraban y usaban los productos, las empresas comenzaron a disponer de más datos sobre sus clientes. A partir del estudio de estos datos, las empresas comenzaron a entender que la información sobre los clientes podía ser tan valiosa como la propia información sobre el producto. Así surgió la estrategia del target marketing, la práctica de promocionar un producto o servicio dirigido a un subconjunto de clientes.
La segmentación de clientes fue la aproximación más utilizada del target marketing. Segmentar los clientes significa agruparlos en varías categorías según los criterios de segmentación elegidos: edad, género, residencia, etc.
Tras más de 20 años de la aceptación del marketing de objetivos, muchos departamentos de marketing todavía dividen a sus clientes en dos únicos segmentos: empresas o residencial.
Al segmentar los clientes, las empresas podían utilizar una comunicación más especializada con sus clientes, y ahorrar costes de promoción en sus campañas. El target marketing justificaba una mayor inversión en tecnologías de la información para analizar los datos de las campañas, pues a medida que se mejoraba el análisis de datos de los clientes, más efectivas eran las campañas.

Relational marketing: Marketing de relaciones y marketing uno a uno:
Entonces llegó el marketing relacional, popularizado en 1993. El marketing relacional trata de conocer más íntimamente a sus clientes, entendiendo sus preferencias y, por tanto, incrementando las posibilidades de retener a los clientes. Es necesario centrarse en las relaciones con los clientes, en lugar de centrarse en el producto, "no se pretende vender un producto al mayor número posible de clientes, sino que se trata de vender a un cliente el mayor número de productos posible, a lo largo de mucho tiempo, y de varias líneas de productos. Para conseguirlo, hay que concentrarse en crear relaciones únicas con clientes individuales, en una relación uno a uno."
El marketing de masas evolucionó hacia el marketing objetivo, y éste hacia el marketing de relaciones.

Las diferencias entre estos distintos enfoques de marketing son las siguientes:

Marketing de masas:
Enfocado al producto
Anónimo
Pocas campañas
Gran alcance
Sin investigación
Corta duración

Segmentación de mercado:
Enfocado al grupo objetivo
Perfiles generales por categorías
Más campañas
Alcance más reducido
Basados en análisis de segmentos y demografía
Corta duración

Marketing relacional
Enfocado al cliente
Dirigido a personas (individual)
Muchas campañas
Alcance reducido
Basado en perfiles y comportamientos de clientes detallados


Uno a uno no significa sólamente comunicarse con los clientes como individuos, sino desarrollar productos y mensajes personalizados basados en sus necesidades. Se basa en un diálogo bidireccional entre la empresa y el cliente para establecer una verdadera relación que permita a los clientes expresar deseos que la empresa pueda satisfacer.

Customer Centricity: Centrarse en el Cliente

CRM se anunció como una estrategia que mejoraría la empresa y haría que los clientes compraran más. Pero si estudiamos las estadísticas sobre el éxito de CRM en las empresas, observamos que el índice de fracaso supera el 70%.
¿De verdad alguien esperaba que un paquete de software o unos consultores cambiaran la forma de trabajar de una empresa de manera tan radical que empleados y clientes, de repente, disfrutaran de interacciones rentables y armoniosas? Pues aparentemente, sí. También esperaron milagros de TQM (total quality management), BPR (business process re-engineering), ERP (enterprise resource planning) y cualquier otro acrónimo de tres letras. Fueron las mismas empresas que externalizaron sus servicios de atención al cliente, y forzaron a sus clientes a utilizar autómatas de voz impersonales, o Internet, para reducir costes.

¿Por qué no funciona el sistema CRM?
En un estudio realizado por CRMguru, se comprobó que CRM no funcionaba porque:
- Las compañías dirigen su atención hacia ellas mismas, rara vez hacia los clientes
- El diseño de organización funcional promueve estrategias funcionales, dirigidas a la eficiencia interna o los procesos internos, pero no a los clientes.
- La cultura de control y mando produce decisiones alejadas de los clientes.
- CRM se considera una solución informática que compete únicamente al departamento de informática, sin implicar al resto de áreas.

¿Cómo es posible que, una década después del arranque de CRM, se mantenga este índice de fracaso cercano al 70%?
Porque lamentablemente la mayoría de los directivos han trabajado siempre en empresas estructuradas. No tienen un conocimiento intuitivo de qué hacer para cambiar este esquema.
El modelo de organización estructurada se basa en el principio del trabajo especializado, introducido a mediados de 1800 por Adam Smith. Fue la gran idea que alimentó la revolución industrial. La ironía es que las fábricas dejaron atrás este modelo el siglo pasado, cambiando a un nuevo modelo que promueve el trabajo en equipo y facilita los cambios, resultando en un incremento de la productividad y del rendimiento del negocio. Quizá esto sea una pista.
Y ahora llega "customer centricity" (centrarse en el cliente). En la era de las multinacionales y el marketing de masas, los clientes están por fin tomando el poder. Las empresas creen haber adoptado la estrategia CRM cuando lo único que han hecho ha sido gastar fortunas en mega-sistemas que han conseguido únicamente afinar sus campañas de marketing y mejorar su comunicación por correo.

¿Cómo se logra una empresa centrada en el cliente? (customer centricity)
Primero, comprendamos dónde nos encontramos hoy: areas funcionales de la empresa aisladas con estrategias funcionales y métricas de rendimiento funcionales. Si estas estrategias funcionales consiguen alinearse con los intereses del cliente es pura casualidad.
Constantemente nos encontramos al departamento de marketing gastando grandes sumas de dinero en toda clase de ideas para sintonizar con el cliente, mientras se fuerza al departamento de atención al cliente a no hablar con el cliente (locuciones de voz automáticas, respuestas de correo, páginas de internet). Marketing gasta una fortuna en estudios para conocer al cliente mientras el equipo de atención al cliente recibe miles de llamadas de clientes cada día. ¿No es una paradoja?

¿Cómo hacer que la estrategia CRM funcione?
Aquí hay algunas ideas:
- La empresa debe tener claro que CRM es un viaje, no es el destino. Es una forma de trabajar, una filosofía.
- Debe haber una clara estrategia orientada al cliente que abarque todas las areas de la empresa.
- La organización de la empresa debe acomodarse a la estrategia orientada al cliente, y no en torno a las funciones del negocio.
- Las métricas de rendimiento deben medir y recompensar los comportamientos que producen mayor lealtad y valor de los clientes.

¿Cuáles son los pasos para alcanzar "customer centricity"?
Hemos dividido el proceso en cuatro fases:
Fase 1: Empresa centrada en el producto. Una organización funcional enfocada hacia la eficiencia y las transacciones.
Fase 2: Enfoque en el cliente. Una empresa que aprende y mejora, dedicándose a obtener la satisfacción del cliente.
Fase 3: Valor del cliente. Una empresa enfocada a maximizar el valor del cliente mediante el entendimiento de las necesidades del individuo.
Fase 4: Centrada en el cliente. Una empresa en la que el cliente es un fan, se convierte en una extensión de la organización de la empresa y participa y se beneficia de su éxito.

En cada fase, cambia el enfoque de la empresa:
Fase 1: Eficiencia
Fase 2: Satisfacción del cliente
Fase 3: Necesidades del cliente
Fase 4: Relación con el cliente.

Aunque la empresa sólo puede encontrarse en una fase, algunas partes de su organización a menudo se encuentran en diferentes fases. Si marketing se encuentra en la fase 3, pero atención al cliente opera en la fase 2, y finanzas en la fase 1, aparecen tensiones en la organización. No son los objetivos los que están en conflicto, sino el estilo de la empresa. ¿Y qué ve el cliente?, inconsistencia y confusión que pronto le llevan a la pérdida de confianza.

A mitad del camino entre la primera y la segunda fase se encuentra la línea del caos. Es el punto que alcanzan muchas empresas, estructuradas según la organización tradicional, en su esfuerzo por ser más sensibles hacia los clientes. Pero sin políticas y procesos orientados al cliente que abarquen todas las áreas de la empresa, el resultado son clientes con experiencias inconsistentes, que causan tensiones porque una parte de la empresa no puede ser apoyada por otra, o entra en conflicto con ella. El resultado es costes elevados, y pérdida de confianza en las iniciativas de satisfacción del cliente.
En este punto, suena la alarma y la empresa vuelve a la aparente seguridad de la primera fase, a expensas de la experiencia del cliente.
Lo triste es que los beneficios de alcanzar la segunda fase son: satisfacción del cliente aumentada, elevada moral del trabajador, reducción de costes y menor desgaste del cliente.

La forma de llevar la empresa a la segunda fase, y más allá, es desarrollar las capacidades que llevan a la experiencia con el cliente. Las podemos agrupar en cinco categorías:
- Liderazgo de negocio: incluye visión de compañía, objetivos, valor de marca y estilo de liderazgo.
- Estrategia de cliente: incluye segmentación, cálculo del valor del cliente, diseño de procesos, adquisición de información del cliente, servicio al cliente y gestión del riesgo.
- Diseño de organización: incluye estructuras funcionales, cultura, desarrollo del personal, recompensas y reconocimiento.
- Arquitectura de información: incuyendo arquitectura técnica, modelo de datos, automatización de procesos, web, correo electrónico...
- Medidas de rendimiento: incluye las métricas de la compañía, métricas funcionales y métricas de procesos.

Si quiere saber en qué fase se encuentra su empresa, utilice la herramienta gratuíta que encontrará en Round. Sólo tardará 10 minutos en conocer el resultado.