CRM se anunció como una estrategia que mejoraría la empresa y haría que los clientes compraran más. Pero si estudiamos las estadísticas sobre el éxito de CRM en las empresas, observamos que el índice de fracaso supera el 70%.
¿De verdad alguien esperaba que un paquete de software o unos consultores cambiaran la forma de trabajar de una empresa de manera tan radical que empleados y clientes, de repente, disfrutaran de interacciones rentables y armoniosas? Pues aparentemente, sí. También esperaron milagros de TQM (total quality management), BPR (business process re-engineering), ERP (enterprise resource planning) y cualquier otro acrónimo de tres letras. Fueron las mismas empresas que externalizaron sus servicios de atención al cliente, y forzaron a sus clientes a utilizar autómatas de voz impersonales, o Internet, para reducir costes.
¿Por qué no funciona el sistema CRM?
En un estudio realizado por CRMguru, se comprobó que CRM no funcionaba porque:
- Las compañías dirigen su atención hacia ellas mismas, rara vez hacia los clientes
- El diseño de organización funcional promueve estrategias funcionales, dirigidas a la eficiencia interna o los procesos internos, pero no a los clientes.
- La cultura de control y mando produce decisiones alejadas de los clientes.
- CRM se considera una solución informática que compete únicamente al departamento de informática, sin implicar al resto de áreas.
¿Cómo es posible que, una década después del arranque de CRM, se mantenga este índice de fracaso cercano al 70%?
Porque lamentablemente la mayoría de los directivos han trabajado siempre en empresas estructuradas. No tienen un conocimiento intuitivo de qué hacer para cambiar este esquema.
El modelo de organización estructurada se basa en el principio del trabajo especializado, introducido a mediados de 1800 por Adam Smith. Fue la gran idea que alimentó la revolución industrial. La ironía es que las fábricas dejaron atrás este modelo el siglo pasado, cambiando a un nuevo modelo que promueve el trabajo en equipo y facilita los cambios, resultando en un incremento de la productividad y del rendimiento del negocio. Quizá esto sea una pista.
Y ahora llega "customer centricity" (centrarse en el cliente). En la era de las multinacionales y el marketing de masas, los clientes están por fin tomando el poder. Las empresas creen haber adoptado la estrategia CRM cuando lo único que han hecho ha sido gastar fortunas en mega-sistemas que han conseguido únicamente afinar sus campañas de marketing y mejorar su comunicación por correo.
¿Cómo se logra una empresa centrada en el cliente? (customer centricity)
Primero, comprendamos dónde nos encontramos hoy: areas funcionales de la empresa aisladas con estrategias funcionales y métricas de rendimiento funcionales. Si estas estrategias funcionales consiguen alinearse con los intereses del cliente es pura casualidad.
Constantemente nos encontramos al departamento de marketing gastando grandes sumas de dinero en toda clase de ideas para sintonizar con el cliente, mientras se fuerza al departamento de atención al cliente a no hablar con el cliente (locuciones de voz automáticas, respuestas de correo, páginas de internet). Marketing gasta una fortuna en estudios para conocer al cliente mientras el equipo de atención al cliente recibe miles de llamadas de clientes cada día. ¿No es una paradoja?
¿Cómo hacer que la estrategia CRM funcione?
Aquí hay algunas ideas:
- La empresa debe tener claro que CRM es un viaje, no es el destino. Es una forma de trabajar, una filosofía.
- Debe haber una clara estrategia orientada al cliente que abarque todas las areas de la empresa.
- La organización de la empresa debe acomodarse a la estrategia orientada al cliente, y no en torno a las funciones del negocio.
- Las métricas de rendimiento deben medir y recompensar los comportamientos que producen mayor lealtad y valor de los clientes.
¿Cuáles son los pasos para alcanzar "customer centricity"?
Hemos dividido el proceso en cuatro fases:
Fase 1: Empresa centrada en el producto. Una organización funcional enfocada hacia la eficiencia y las transacciones.
Fase 2: Enfoque en el cliente. Una empresa que aprende y mejora, dedicándose a obtener la satisfacción del cliente.
Fase 3: Valor del cliente. Una empresa enfocada a maximizar el valor del cliente mediante el entendimiento de las necesidades del individuo.
Fase 4: Centrada en el cliente. Una empresa en la que el cliente es un fan, se convierte en una extensión de la organización de la empresa y participa y se beneficia de su éxito.
En cada fase, cambia el enfoque de la empresa:
Fase 1: Eficiencia
Fase 2: Satisfacción del cliente
Fase 3: Necesidades del cliente
Fase 4: Relación con el cliente.
Aunque la empresa sólo puede encontrarse en una fase, algunas partes de su organización a menudo se encuentran en diferentes fases. Si marketing se encuentra en la fase 3, pero atención al cliente opera en la fase 2, y finanzas en la fase 1, aparecen tensiones en la organización. No son los objetivos los que están en conflicto, sino el estilo de la empresa. ¿Y qué ve el cliente?, inconsistencia y confusión que pronto le llevan a la pérdida de confianza.
A mitad del camino entre la primera y la segunda fase se encuentra la línea del caos. Es el punto que alcanzan muchas empresas, estructuradas según la organización tradicional, en su esfuerzo por ser más sensibles hacia los clientes. Pero sin políticas y procesos orientados al cliente que abarquen todas las áreas de la empresa, el resultado son clientes con experiencias inconsistentes, que causan tensiones porque una parte de la empresa no puede ser apoyada por otra, o entra en conflicto con ella. El resultado es costes elevados, y pérdida de confianza en las iniciativas de satisfacción del cliente.
En este punto, suena la alarma y la empresa vuelve a la aparente seguridad de la primera fase, a expensas de la experiencia del cliente.
Lo triste es que los beneficios de alcanzar la segunda fase son: satisfacción del cliente aumentada, elevada moral del trabajador, reducción de costes y menor desgaste del cliente.
La forma de llevar la empresa a la segunda fase, y más allá, es desarrollar las capacidades que llevan a la experiencia con el cliente. Las podemos agrupar en cinco categorías:
- Liderazgo de negocio: incluye visión de compañía, objetivos, valor de marca y estilo de liderazgo.
- Estrategia de cliente: incluye segmentación, cálculo del valor del cliente, diseño de procesos, adquisición de información del cliente, servicio al cliente y gestión del riesgo.
- Diseño de organización: incluye estructuras funcionales, cultura, desarrollo del personal, recompensas y reconocimiento.
- Arquitectura de información: incuyendo arquitectura técnica, modelo de datos, automatización de procesos, web, correo electrónico...
- Medidas de rendimiento: incluye las métricas de la compañía, métricas funcionales y métricas de procesos.
Si quiere saber en qué fase se encuentra su empresa, utilice la herramienta gratuíta que encontrará en Round. Sólo tardará 10 minutos en conocer el resultado.
El punto de partida de la estrategia CRM es la "centricidad" en el cliente, esto es, convertir al cliente en el centro de la empresa, en lugar de la marca, el producto o los procesos internos, que ocupan el centro en la estrategia empresarial tradicional.
